Р.В. Демьянчук. Педагог-руководитель: в шутку, и всерьез
Трудно. Трудно написать обобщенный психологический портрет педагога-руководителя. Вот ведь парадокс: все учителя друг на друга похожи, а директора и заведующие резко отличаются от других. Конечно, абсолютных различий, может быть, и нет. Даже, в принципе, возможно классифицировать этих чудесных людей. Но, боюсь, при этом будет упущено что-то очень важное. И я не до конца уверен в том, что точно знаю в чем оно, это важное, кроется. Давайте поищем вместе.
Начнем с того, что все педагоги-руководители отчетливо разделяются на две группы. Условно обозначим их так: завучи и директора (подразумевая в том числе и всех тех, кто вершит судьбы дошкольных образовательных учреждений).
Завучи. Заместители. Почему-то так получается, что завуч – это на всю жизнь. Вы обращали внимание на то, что заместители в системе образования действительно редко становятся директорами? Один директор ушел, другого ушли, третьего поставили, а завуч как сидел на своей должности, так и сидит. Поставьте его рядом с директором и найдите различия. С чем же они связаны? Думается мне, что главное отличие – это сфера деятельности. Собственно школой как таковой занимаются именно завучи. Учебный процесс, воспитательный процесс, коррекционной процесс (где он имеется), планы, программы, наполняемость, посещаемость, комплектование, распределение по классам, текущий контроль, открытые занятия, методическая работа… Оборву перечисление – все очевидно. "Как?!" - Наверняка сейчас возмутился кто-то из директоров, - "Это я все обеспечиваю! Да если бы мои завучи все это делали, я бы сидела спокойно в кабинете и не разрывалась бы на части!" Не возражаю! Обидеть не хотел. Возможно, неясно выразился. Точнее, не все сказал. Исправляюсь. Вы, уважаемый директор, действительно все это обеспечиваете, как, впрочем и все, что касается школы в целом и в частностях. Но посмотрим правде в глаза. Вам хватает времени на все? Нет. Потому, что Вы, на самом деле, занимаетесь другими вещами, а за это все только хватаетесь. Совещания в органах управления, совещания в научно-методическом центре, рвущиеся и пока функционирующие трубы, текущие потолки, пере-косившиеся крыши, парты и стулья, компьютеры и конфликтные родители, переговоры, тендеры, штатные расписания, личные дела сотрудников, поиск и отбор персонала, тарификации, бухгалтерия, зарплата, люди, люди, люди… Где образовательный процесс как таковой? Вот главное отличие директора от завуча. Завуч пока еще в той или иной степени педагог, а директор уже хо-зяйственник и предприниматель (в пользу чего угодно, но не себя самого). Вы можете окружить себя замами по административно-хозяйственной рабо-те, завхозами и кладовщиками, но все равно никуда от этого не денетесь. Тем более сейчас. В современных условиях. Вот и получается, что директор и завуч – разные. По своей внутренней сути. Если, конечно, каждый действительно на своем месте. Потому заместители редко становятся директорами.
Ладно. Не это главное. Главное в другом. И завучи, и директора иной раз одинаково перерабатывают. Это проблема. И решить ее можно только следующим образом.
Первое – убрать лишние нагрузки. Лишние – это когда Ваш кабинет становится проходным двором.
Заглянувший учитель: "Ой, у меня голова болит. Вы не знаете где медсестра?"
Завуч, влетевший вновь: "А, явились? Ну, сейчас я вам покажу"…
Воспитатель группы продленного дня: "А у Вас кофе остался?"
Знакомо? Благими намерениями… Конечно, нужно общаться со своими сотрудниками. Полезно даже иногда и в неформальной форме. Но когда это происходит с девяти утра до пяти вечера, а потом Вы, судорожно заглотив остывший еще в полдень чай и зажав в ладонях больную, трескающуюся по всем черепным швам голову, начинаете заниматься реальными делами. Выход прост. Вы его знаете, но считаете, что на него нет времени. Более того, в нежелании (или неумении) его применить Вы не одиноки. Известный во всем мире специалист в области менеджмента Питер Друкер в одной из своих книг указал (основываясь на проведенных некогда в Швеции исследованиях), что менеджер любого звена в среднем сосредотачивается на чем-либо непрерывно не более, чем на двадцать минут. Затем он неизбежно прерывается на телефонные звонки, решение "неотложных" дел или на что-нибудь еще, кажущееся ему важным. Результат – дистресс, астения, эмоциональное выгорание и другие малоприятные явления, связанные не столько с утомлением, сколько с неупорядоченным, часто непродуктивным расходованием времени и сил. Примерная схема решения таких проблем следующая.
Прием сотрудников только со стольки-то до стольки-то. Объявлением при входе в приемную. И все! Закрывайте кабинет изнутри. Назначайте то время, в которое Вы менее всего работоспособны. Девяносто с лишним про-центов обращений, как обычно, будут абсолютно пустыми и бессмысленны-ми. В особенности, если Вы всех уже приучили к тому, что Вы не столько руководитель, сколько жилетка для бесконечных слез. Чем больше жалеете – тем больше рыдают. А ничто так не сокращает конструктивную дистанцию, как совместно переживаемые (по большей части надуманные) горести.
Руки развязали. Что дальше? Дальше – шаг второй. Делегирование полномочий. Чем больше Вы пытаетесь делать своими руками, тем больше вероятность, что все остальные все это делать разучатся. Поверьте, наконец, в людей. Да, они могут наделать ошибок. Раз наделают, два наделают. А потом привыкнут работать так, как надо. Это именно Вы взращиваете в них труднопреодолимый инфантилизм. "О, Мария Ивановна! Как хорошо, что Вы вернулись из отпуска! На втором этаже раскололи унитаз! Мамин день с треском провален! Три человека уволились! Из отдела образования пришло пятьдесят четыре запроса на такую-то сякую-то информацию! Мы не знаем, что писать! А на пятьдесят два из них нужно было ответить еще неделю назад! Ура!" Директор Мария Ивановна вернулась, и теперь все уверены, что все снова пойдет как надо. А Мария Ивановна, мучимая навязчивой мыслью о том, что лучше бы она и этот отпуск пропустила, в течение ближайших дней чинит унитазы, разбирает "полеты" детей, их родителей и специалистов, отвечает на письма, требующие (при своевременном подходе) десяти минутного напряжения тренированного педагогического интеллекта, ищет тех, кто может занять места ушедших и решает все то, что наболело у явно отдыхавших вместе с ней сотрудников – от сторожа до завуча.
Это не нотация и не памфлет. Это зеркало. Посмотрите в него, и прими-те, как вы это умеете делать, жесткое управленческое решение. Как сказал один известный питерский профессор, в молодости не один год руководивший школой, директор должен сидеть в кабинете и за все отвечать, а работать должны все остальные. Это, конечно, в некотором роде гротеск. Отвечать за все - тоже тяжкий труд. Тем более, что Вы все равно не сможете на этом остановиться. А вот куда Вас потянет, нам могут подсказать некоторые психологические выкладки.
Продолжая классифицировать педагогов-руководителей, уместно вновь вернуться к соционике и обратиться к идеям А.А. Овчарова, проанализировавшего с ее позиций стили и особенности менеджмента вообще.
С точки зрения выделения преобладающих типических признаков руко-водители делятся на четыре группы.
Группа с установкой на логику и сенсорику (распределители ресурсов и работ, производственники).
Это целеустремленные, практичные, энергичные, организованные начальники. Обычно они от природы наделены значительным потенциалом для успешного управления. Здравый смысл и волевые качества позволяют этот потенциал реализовать и в обыденных, и в критических условиях. В том числе в административно-хозяйственном аспекте. Педагогический коллектив побаивается такого руководителя, так как он авторитарен, работает в приказывающем стиле и не имеет особой склонности проявлять такую терпимость по отношению к подчиненным, над которой мы с вами немного поиздевались выше. Для него не проблема рявкнуть и стукнуть кулаком по столу, даже если вы проявите свои артистические способности и натянете самую жалостливую маску из всех, которые есть у Вас в арсенале. Представители этой группы больше тяготеют к директорской деятельности, чем к завуческой. Но это не означает, что их нельзя встретить в роли заместителя. В этом случае, по моим наблюдениям, по крайней мере, возможно два варианта развития событий. Первый – замена сравнительно слабоватого (с точки зрения психологи-ческого типа) директора на себя. Второй – монополизирование реального управления с предоставлением номинальному директору возможности не напрягаясь пить чай, когда заблагорассудится, и осуществлять связь с органами управления по не особо значимым вопросам.
Группа с установкой на логику и интуицию (антрепренеры, сайентисты).
Это группа, которая не страшится инноваций. Видение перспективы и умение целостно проанализировать ситуацию всегда обеспечивает отдачу. Хотя руководитель такого типа не стремится к достижению сиюминутного результата, предпочитая стратегию тактике. Эта особенности иногда мешает быстрому принятию решений в кризисном режиме. Стиль управления обычно демократичный участвующий. Антрепренер умеет делегировать полномочия и привлекать людей к принятию решений. Такие люди обычно способны занимать любую позицию в любой иерархии. Логико-интуитивные директора могут несколько уступать логико-сенсорным в некоторых деталях, но превосходить в системном подходе. Такая склонность к концептуальности позволяет им быть и успешными заместителями. Мне приходилось наблюдать эффективное разделение труда между логиками интуитивистами и сенсориками. Первые при этом создают видение и разрабатывают стратегию. Вторые же претворяют ее в жизнь.
Группа с установкой на этику и сенсорику (мониторы, социалы).
Руководители, принадлежащие к этой группе, за решением деловых вопросов не упускают из вида людей. Ваши чаяния, проблемы, интересы не чужды для них, и коллектив (хороший) воздает за это сторицей. Тем более, что они обычно отличаются притягательным обаянием и дипломатическими способностями, а также умением презентовать не только свои достижения, но и успехи коллег. Но при этом есть риск перегнуть палку и поставить эмоции выше актуальных проблем. Тогда эффективность управления падает. Я встречал таких директоров и таких завучей, с каждой новой встречей убеждаясь в том, что эта самая эффективность действительно в значительной мере зависит от человеческих и деловых качеств подчиненных. Там, где они высокоразвиты, управление через отношения дает значимые результаты. Ну, а где нет… Не надо думать что все рушится. На самом деле такие руководители авторитарны. Они сами в большинстве случаев принимают решения, просто умеют психологически, через эмоциональную поддержку, влиять на других, создавая видимость их соучастия.
Группа с установкой на этику и интуицию (воспитатели, гуманитарии).
Такие люди все же больше годятся на роль завуча, чем директора. И лучше, если по воспитательной работе, потому что они демократичны и склонны к попустительскому стилю управления. Тонкость чувствования, ранимость и мечтательность не позволяют проводить сколь либо жесткую линию в реализации поставленных задач и контроле над их выполнением. Хотя, согласно известной крылатой фразе, можно и зайца научить курить, задавшись при этом вопросом: а хватит ли у него здоровья?
Вот мы и разобрались немного с особенностями педагогов-руководителей. При всех своих достоинствах, однако, даже самые сильные из них не застрахованы от значимых психологических проблем. И об этом - в следующей главе.
Что почитать.
1. Демьянчук Р.В. Как не "сгореть" у учительского стола. – СПб.: филиал изд-ва "Просвещение", 2006. – 93 с.
2. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Из-дательский дом "Вильямс", 2004. – 272 с.
3. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издатель-ский дом "Вильямс", 2006. – 400 с.
4. Журавлев В.П. Менеджмент персонала. – М.: Изд-во "Экзамен", 2004. – 448 с.
5. Карпов В.В. Педагогический менеджмент и соционика. – СПб.: ЦИПК ПО, 1996. – 225 с.
6. Овчаров А.А. Типы личности и менеджмент // Соционика, менто-логия и психология личности. – 1997. - №4.
